LA PAROLA AI VENTURE CAPITAL: COME SI DIVENTA UNICORNO

Come fa un venture capital a riconoscere un unicorno? Quali sono le caratteristiche e i tratti distintivi di una giovane startup destinata al successo? Abbiamo letto per voi uno studio condotto da McKinsey che identifica 5 tratti salienti e imprescindibili. Eccoli.

Abbiamo parlato di come un venture capital vada a caccia del suo unicorno, dandovi un decalogo ragionato dei desiderata dell’investitore. Oggi vi presentiamo un articolo che riporta uno studio eseguito da McKinsey nel 2022. Lo potete trovare in originale a questo link.

La ricerca, condotta da Markus Berger-de León, Jerome Königsfeld, Leo Leypoldt, and Kai Vollhardt lo scorso anno, eseguita su un campione di circa Venture capital e angel investor e un bouquet di circa 100 startup, identifica 5 caratteristiche peculiari:

• Team, ovvero la squadra di lavoro
• TAM, acronimo inglese per Total Addressable Market, traducibile in italiano con l’espressione “mercato totale”. La parola addressable identifica la possibilità di guidare, indirizzare cioè, l’andamento del mercato
• Tempismo, il timing in inglese. L’essere sul pezzo diremmo noi
• Tecnologia, ovviamente. Se si parla di innovazione, non è possibile fare a meno della tecnologia
• Trazione, ovvero traction nell’articolo originario. Si potrebbe tradurre con “tendenza”, nel senso di orientamento preferenziale che genera ricavi economici.

La parte finale si interessa maggiormente di come gli “operatori storici” possano gestire il valore aggiunto di un venture capitalist, rivoluzionando la tradizionale logica aziendale per espandersi in nuovi mercati e rimanere competitive e innovative come realtà produttive. Comprendere il loro punto di vista da parte di giovani startupper e founder è molto interessante perché permette di avere una visione di sè nel futuro, nella ipotesi di riuscire a fare il salto e diventare unicorni.

Ecco l’articolo tradotto (e un filo rimaneggiato e accorciato) per voi:

Come costruire un unicorno: lezioni da venture capitalist e start-up

Spesso si sviluppa una sorta di mitologia intorno agli unicorni, ovvero le startup valutate a 1 miliardo di dollari o più, fatte di racconti di mosse audaci, scommesse considerate “folli”, personalità eccentriche e fortuna. Malgrado queste storie possano offrire una narrazione affascinante, dietro di esse si celano una serie di fatti che contribuiscono a spiegare il successo di queste aziende. Comprendere questi fatti e la loro applicabilità ad altre imprese risulta particolarmente rilevante per i CEO di grandi aziende che ambiscono a generare nuove fonti di reddito, rafforzare la resilienza e attrarre l’attenzione dei venture capital (VC).

LE CINQUE T DEI VENTURE CAPITAL PER TROVARE GLI UNICORNI

I venture capital alla ricerca di aziende con potenziale unicorno pongono cinque domande chiave mentre valutano potenziali investimenti. Dovrebbero chiederlo anche i dirigenti delle aziende che cercano supporto da parte di VC per le loro nuove attività.

1. Team: hanno esperienza e reti sufficienti?

Un mantra comune tra i venture capital, in particolare per quanto riguarda i finanziamenti nella fase iniziale, è “Investire nelle persone, non nelle imprese”. Ma che tipo di persone e in che tipo di team? La nostra analisi ha prodotto quattro fatti (Si veda grafico n.1)

• I non conformisti sono l’eccezione. La stragrande maggioranza delle scale-up di successo (circa il 75%) è stata avviata da due o più persone.
• I team composti da founder “diversificati” sono i migliori. I migliori team fondatori mettono sul tavolo set di competenze complementari. Il loro background comprende un mix di competenze: tecnologia (circa il 40% dei fondatori), scienze naturali (circa il 25%) e affari/finanza (circa il 25%).
• L’istruzione universitaria conta ancora molto. La grande maggioranza dei fondatori dei primi 100 unicorni ha un titolo accademico (oltre il 95%) e oltre il 70% ha titoli avanzati come un master, un MBA o un dottorato di ricerca. È interessante notare che la provenienza dei titoli di studio conta meno. Solo il 25% circa dei fondatori si è laureato infatti nelle migliori scuole statunitensi come Stanford, Harvard, Yale, Wharton o MIT; il resto proveniva da altre istituzioni. La cosa importante dell’istruzoine è che con l’istruzione arrivano reti importanti. Oltre il 70% dei cofondatori ha frequentato la stessa università prima di costruire il proprio unicorno.
• I precedenti e l’esperienza (d’impresa) sono essenziali. È improbabile che i fondatori riescano a costruire una top 100 al primo tentativo. Oltre l’80% dei fondatori ha acquisito esperienza lavorativa prima di costruire la propria impresa di successo, e più della metà aveva già fondato startup.

Sebbene questi modelli siano generalmente validi a livello globale, esistono alcune differenze regionali. I fondatori di scale-up asiatiche, ad esempio, hanno generalmente meno esperienza lavorativa prima di avviare la loro impresa. Le principali scale-up europee hanno anche una quota significativamente più elevata di donne fondatrici (16% contro il 12% a livello globale).

2. Mercato totale (TAM): è abbastanza grande da valerne la pena?

Al momento di decidere se finanziare una nuova attività, l’investitore di venture capital vuole sapere se l’investimento può diventare abbastanza grande da valerne la pena. La valutazione del potenziale si riduce a due cose:

• La dimensione conta. I settori più grandi registrano il maggior numero di scale-up di successo. Al momento ci sono tre settori con un fatturato annuo superiore a 5 trilioni di dollari:
  • tecnologia, media e telecomunicazioni
  • industriali
  • sanità
• Rappresentano quasi un terzo dei 100 principali unicorni. Giocare in un mercato sufficientemente ampio, quindi, aumenta le possibilità di un’impresa di sfondare. Allo stesso modo, tendenze significative hanno un impatto sui volumi TAM e, in alcuni casi, possono aprire spazi di mercato completamente nuovi e ampi. Una di queste tendenze è la sostenibilità, nella quale si prevede che governi e aziende investiranno quasi 10 trilioni di dollari all’anno per i prossimi 30 anni. Con 11 aree di investimento, che vanno dai trasporti verdi alla decarbonizzazione, prevediamo che l’economia climatica vedrà il lancio di centinaia di nuovi unicorni. Potete vedere l’immagine relativa a questo link.

Anche mercati o settori più piccoli possono essere sede di startup di successo purché il potenziale di perturbazione del mercato sia significativo. Sebbene l’intelligenza artificiale e i big data, ad esempio, siano oggi campi relativamente piccoli, rappresentando meno del 5% della creazione di valore totale in tutti i segmenti, includono 16 dei 100 principali unicorni.

• C’è una chiara opportunità di crescita. Un mercato abbastanza grande è quello delle puntate da tavolo. È essenziale che il mercato offra anche un potenziale di crescita significativo per i nuovi operatori. Per determinare se un mercato è craccabile (il termine usato nell’articolo originario è crackabile), i venture capital in genere valutano se esiste un’opportunità per un prodotto o servizio di trarre vantaggio da una debolezza del mercato. La forte frammentazione è un esempio di tale debolezza: se un mercato ha molti attori e nessun leader chiaro, spesso è più facile per un nuovo concorrente sconvolgerlo e accumulare una quota di mercato significativa. Anche un mercato giovane, senza aziende dominanti e con barriere all’ingresso relativamente basse, può offrire un’opportunità interessante.

3. Tempistica: non troppo tardi e non troppo presto. La ricerca del momento giusto

Per realizzare una buona commedia, il tempismo è tutto. È un postulato che vale sempre, anche per gli investimenti nelle startup:

• I leader riconoscono prima le tendenze e traggono vantaggio dalle mosse iniziali. Identificare correttamente le nuove tendenze e il loro impatto in fase iniziale consente ai first mover di entrare in spazi incontrastati e costruire una posizione forte, che in genere si traduce in margini più elevati e una crescita più rapida. Per questo motivo, le imprese all’avanguardia beneficiano di una maggiore disponibilità di capitale e di valutazioni più interessanti. In qualità di pionieri nel mercato climatico, ad esempio, i marchi sostenibili e i prodotti incentrati sull’impatto netto zero mostrano una crescita più rapida e premi di prezzo significativamente più elevati: ad esempio, prevediamo un premio verde per l’acciaio compreso tra 200 e 350 dollari a tonnellata entro la metà del 2019. questo decennio.1 Inoltre, assistiamo a un aumento da due a cinque volte superiore dei multipli di valutazione per le aziende con una forte attenzione al clima.
• La startup opera in una finestra di due-tre anni. I venture capital cercano quel punto “Riccioli d’oro” in cui un’azienda non è così avanti rispetto al mercato da morire prima di avere abbastanza clienti o così indietro da perdere le sue opportunità di mercato a favore dei concorrenti. Cercano di investire in start-up in cui il prodotto o servizio non solo funziona ma presenta anche primi indicatori di interesse di mercato. L’aspettativa dei venture capital è che le start-up percorrano in modo significativo questa curva di innovazione entro due o tre anni. In linea con questa visione, l’importo massimo di capitale generalmente raccolto supporta un tasso di esecuzione di circa due anni e mezzo.

4. Tecnologia: i venture capital cercano la scalabilità

I VC valutano per prima cosa se un’azienda può passare dalla vendita e dal supporto di un centinaio di prodotti a un milione senza interruzioni. Ovvero le potenzialità reali di scalabilità del prodotto.

La tecnologia è quindi inevitabilmente al centro della capacità di crescita di un’azienda. Senza una adeguata tecnologia, non è possibile nemmeno pensare in termini d scalabilità. Ecco quindi alcune riflessioni collegate:

• Il software guida la scalabilità. Valutare il potenziale di scalabilità di un progetto significa per gli investitori acclarare la capacità di un’azienda di operare in modo efficiente e stabile con milioni di clienti e migliaia di dipendenti. Questo spesso coincide temporalmente con una crescita interna vertiginosa dell’azienda, che quindi va incontro a una doppio fenomeno di espansione. Per questo motivo i VC preferiscono il software all’hardware, che presenta invece profili logistici, di manutenzione e di sviluppo complessi. Il software, al contrario, può crescere quasi istantaneamente, se è ben costruito e supportato. Questa logica ha spinto Enpal, uno dei principali operatori europei nel campo della tecnologia verde con un valore di oltre 1 miliardo di dollari a investire in un modello di acquisto completamente online e a sviluppare un sistema operativo e un’app che consentano ai clienti di gestire pannelli solari, pompe di calore e altri prodotti. prodotti tutto in uno. Allo stesso modo, Infarm, la più grande rete di agricoltura verticale urbana al mondo, ha iniziato con una forte attenzione all’hardware, ma ha spostato la sua attenzione sul software.
• Le basi tecnologiche sono alla base della scalabilità. Alcuni venture capital dispongono di team con esperti tecnologici dedicati per rivedere e valutare il profilo tecnologico di una startup per garantire che sia realmente scalabile. Sono alla ricerca, ad esempio, di livelli elevati di automazione in modo che i costi non aumentino con l’aumento dei ricavi.

5. Trazione: esiste un percorso chiaro verso il profitto?

La startup ha bisogno di tempo per crescere, ma i venture capital vogliono prove che sia sulla strada giusta:

• Una startup deve risolvere un’esigenza reale. Troppo spesso i fondatori iniziano con un’idea o un prodotto e poi cercano di trovargli un mercato. Questo in genere non porta al successo. Invece, le iniziative di successo forniscono soluzioni uniche (ad esempio, proprietà intellettuale difficile da replicare) che cambiano uno status quo inaccettabile. Sebbene sia comune per le start-up di successo sviluppare tecnologie completamente nuove, possono anche sviluppare una nuova combinazione di tecnologie esistenti, commercializzare tecnologie esistenti con nuove, migliorare radicalmente l’esperienza degli utenti o semplicemente operare in modo molto più efficiente rispetto ai concorrenti.
• I ricavi indicano le trazioni (le tendenze) del mercato. Gli investitori di VC si aspettano che i ricavi delle nuove imprese crescano rapidamente. Un leader europeo del venture capital si aspetta che le nuove iniziative seguano il “modello 3-3-2-2-2” per dimostrare una buona trazione. Secondo questo modello i ricavi dovrebbero all’incirca triplicare ogni anno nei primi due anni dopo la fondazione e poi raddoppiare per almeno i tre anni successivi. L’analisi che è stata condotta conferma ampiamente questa regola pratica: le startup di successo hanno raddoppiato i loro ricavi ogni anno per otto anni.
• Più importante delle entrate totali è il tipo di entrate. I VC preferiscono i ricavi ricorrenti annuali (ARR) rispetto alle vendite una tantum e cercano clienti che acquistano più di un prodotto e se i ricavi per cliente aumentano nel tempo. A tal proposito, vi consigliamo di prendere visione del grafico allegato alla ricerca.
• Il percorso verso il profitto è chiaro. Sebbene sia tipico che le startup mostrino perdite nette significative nei primi anni, è essenziale un chiaro percorso verso il profitto. I venture capital generalmente considerano i costi di acquisizione del cliente (CAC) e il valore della vita del cliente (CLV) come indicatori chiave. Sebbene i CAC siano spesso elevati per le nuove imprese, le linee di tendenza dovrebbero mostrare chiaramente un miglioramento. Storicamente, gli investitori in VC hanno considerato un rapporto CLV:CAC pari a tre volte su larga scala un buon indicatore di forte trazione.

IMPLICAZIONI PER GLI OPERATORI STORICI

Cosa possono imparare gli operatori storici dagli unicorni e dai venture capital? Spiccano due elementi.

1. Istituire un board di innovazione con un mix di esperienze: Un board per l’innovazione dà la priorità agli investimenti in nuove iniziative imprenditoriali in base al programma di crescita strategica di un’azienda. Sono più efficaci quando agiscono come veri coach, che possono far valere la multidisciplinarietà della loro esperienza. Ad esempio, reclutano persone con le competenze specifiche di cui la nuova azienda ha bisogno, ponendo sfide per l’azienda. Il board per l’innovazione ha bisogno di rappresentanti provenienti da tre aree di competenza distinte:
   • Il rappresentante titolare aziendale, che può giudicare al meglio se l’azienda ha vantaggi unici da offrire alla nuova impresa e fornisce alla nuova impresa l’accesso ad essi
   • Il venture capital, che apporta una prospettiva imparziale nella valutazione della startup e fornisce accesso a capitale, talento ed esperienza
   • Esperti che mancano all’attuale dirigenza. Un’azienda agricola, ad esempio, avrà bisogno di tecnici, mentre una società di ingegneria avrà bisogno di esperti di marketing ed esperti di go-to-market per raggiungere migliaia di clienti.
2. Comprendere cosa cercano i VC come parte di una joint venture: i venture capital possono fornire vantaggi significativi a un operatore storico. Ma affinché qualsiasi tipo di collaborazione funzioni, i VC insisteranno su una serie importante di requisiti. Da un lato vogliono essere coinvolti fin dall’inizio per poter garantire, ad esempio, che il ritmo di esecuzione rimanga entro limiti ragionevoli. Insisteranno inoltre affinché i fondatori abbiano una partecipazione nella nuova attività. Nella maggior parte dei casi, gli operatori storici premiano e incentivano le loro start-up con bonus, ma i VC sanno che otterrai i migliori talenti solo se offri loro delle azioni. D’altro canto, il VC cercherà anche di garantire che nessun singolo investitore abbia una quota dominante nella nuova attività e possa potenzialmente bloccarla in seguito per qualsiasi motivo.

Al di là della fase iniziale, i venture capital hanno una visione chiara della crescita futura e, mentre la maggior parte degli operatori storici pensa solo a incentivare i fondatori iniziali, alla fine vorranno vedere un pool di stock-option per le assunzioni chiave e cercheranno un’esplicita disponibilità da parte dell’operatore storico a potenzialmente attirare altri investitori dopo due o tre anni. I VC stanno cercando di proteggere e massimizzare le possibilità di ottenere un grande profitto dal loro investimento e, a meno che gli operatori storici non possano adattarsi a questa realtà, non collaboreranno efficacemente con i VC.

Due aziende industriali con una forte attenzione alla produzione e alla tecnologia di produzione hanno deciso di lavorare insieme per costruire una nuova attività. Hanno anche introdotto presto un VC finanziario con esperienza di lavoro con grandi aziende. Questo VC disponeva di una rete di altri VC e di conoscenze cruciali, come le strutture di investimento e i modelli di allocazione delle azioni. L’impresa è stata in grado di garantire finanziamenti iniziali a otto cifre.

Un unicorno è, per definizione, unico e difficile da costruire. Ma comprendendo:

• quali fattori di successo cercare
• come pensano e operano i VC

gli operatori storici che lanciano nuove attività possono aumentare le loro possibilità di sfondare.

L’immagine di copertina proviene da La caccia all’unicorno, che è il titolo convenzionale attribuito a un ciclo di arazzi realizzati tra il 1495 e il 1505.