Con il termine hands-on si identifica un determinato tipo di approccio alla leadership di una impresa o startup che prevede il coinvolgimento diretto dell’imprenditore nelle attività.
Lo startupper che decide di avere un approccio hands-on quindi non si limiterà a raccontare l’attività con lo scopo di creare un team di lavoro e convincere qualcun altro a farla.
Si tratta di un approccio in cui il CEO della startup è coinvolto personalmente e in modo pratico nello sviluppo della società, mettendosi in gioco per imparare insieme ai propri dipendenti. Questo comporta che il CEO tende ad assumersi, almeno nelle fasi iniziali, compiti e responsabilità che in un approccio hands-off non prenderebbe nemmeno in considerazione.
Lo scopo principale di questo approccio è di conoscere nel dettaglio i punti di forza e debolezza di una azienda. Si potrebbe anche dire che il CEO si mette a “fare gavetta“, diventando consapevole (e successivamente esperto) di ogni processo aziendale, prima di delegarlo.
Nelle fasi iniziali di una startup un approccio hands-on corrisponde quindi a una partecipazione diretta e attiva del CEO in tutte le attività, che spesso si declina in una presenza anche fisica costante e intensa.
Nelle fasi successive della tua attività, avere un approccio hands-on significa supportare i tuoi dipendenti a un livello più personale.
Mantenere un approccio hands-on a una startup quando questa cresce risulta spesso una impresa ardua, se non impossibile. La cosa più affine ed efficace è che il manager viri verso un approccio data centric analytics, programmando un sistema di raccolta e analisi dei dati al fine di costruire e implementare meccanismi di controllo automatico dei processi in atto.
Anche dal lato investitori è possibile avere un approccio “hands-on”: questo è caratterizzato da una diretta partecipazione dell’investitore, che quindi non si limita a dare un contributo di natura strettamente economica, ma anche pratica alle attività della startup.
VANTAGGI DI UN APPROCCIO HANDS-ON
Ci sono diverse ragioni per cui penso che l’approccio hands-on sia lo stile di leadership più prezioso per qualsiasi startup, almeno nella fasi iniziali:
- Visione migliore della propria attività. Permette di capire più facilmente e più velocemente cosa funziona e cosa no a tutti i livelli dell’azienda.
- Apprendimento rapido. Consente (sia ai fondatori sia ai membri del team) di imparare rapidamente e acquisire conoscenze pratiche, sperimentando direttamente. In questo modo è possibile risolvere problemi e prendere decisioni informate.
- Agilità. Le startup spesso operano in un ambiente altamente dinamico, e un approccio hands-on consente di adattarsi rapidamente ai cambiamenti, apportando modifiche e adattamenti in tempo reale senza dover aspettare report dettagliati. O, peggio, risultati negativi.
- Risparmio di risorse. Nelle prime fasi di una startup, le risorse finanziarie e umane sono spesso limitate. Il coinvolgimento diretto del CEO permette di non dover esternalizzare o assumere personale aggiuntivo.
- Comprensione del mercato. Lavorando direttamente con i clienti e i partner, è possibile ottenere una comprensione più approfondita delle esigenze e delle dinamiche di mercato.
- Rapporti solidi. Costruisce relazioni solide con i membri della propria azienda (che vedono nel CEO un referente per tutti i problemi), con i clienti, con i fornitori e con tutti gli altri stakeholder.
- Motivazione e cultura aziendale. Un approccio hands-on può contribuire a creare una cultura aziendale incentrata sull’azione, sull’apprendimento continuo e sulla flessibilità. Questi elementi possono essere motivanti per i membri del team e ispirare un forte senso di appartenenza e dedizione.
- Test e validazione. Le startup devono spesso convalidare rapidamente le loro ipotesi di business. Questo approccio permette di testare direttamente le idee, raccogliere dati empirici e apportare modifiche in base ai risultati.
LIMITI DI UN APPROCCIO HANDS-ON
Pur avendo una serie innegabile di vantaggi concreti, questo tipo di approccio può rivelarsi insidioso, se non ben gestito e governato. Bisogna infatti tenere presente questi elementi:
- Micromanagement. Il limite maggiore di questo approccio è la possibilità concreta che il management decada in micromanagement, inteso come iper controllo di ogni aspetto dell’attività, che sconfina non di rado in iperperfezionismo e allontanamento dal core business della startup o impresa.
- Sovraccarico di lavoro. Può portare a un sovraccarico di lavoro per i fondatori e il team, che devono occuparsi direttamente di ogni aspetto dell’attività, aumentando il rischio di burnout.
- Limiti di competenza. I fondatori possono non avere competenze in tutti gli aspetti del business, il che può portare a errori costosi o a un rallentamento delle operazioni.
- Difficoltà nell’attrarre investitori. Gli investitori possono essere riluttanti a sostenere una startup in cui i fondatori non sono disposti a delegare compiti e responsabilità. Si veda il concetto di dilution.
- Scalabilità limitata. Un approccio hands-on può essere difficile da scalare, poiché i fondatori possono diventare un collo di bottiglia se cercano di gestire tutte le attività da soli. Di per sé ciò potrebbe anche non essere negativo, ma sicuramente deve essere considerato come un limite oggettivo.
- Mancanza di prospettiva esterna. L’immersione costante nell’operatività può far perdere di vista l’obiettivo strategico a lungo termine e ostacolare la capacità di vedere le opportunità esterne.
Per superare questi limiti, le startup possono considerare la possibilità di delegare alcune responsabilità, assumere personale esperto o cercare mentorship da imprenditori più esperti.
È quindi davvero importante bilanciare questo approccio con una visione strategica a lungo termine e una pianificazione per la crescita e la scalabilità.
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